独立行走的我

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在第五篇德鲁克日志中，德鲁克先生希望管理者不应该把组织中最宝贵的人力资源耗费在无效的领域中，而是投入到创造未来的工作中去。如果不能抛弃过去，就不能创造未来。德鲁克先生认为管理者必须在组织中有系统有条理的去放弃无用的领域，让有才华的人去施展才华把握新的机遇。

文章从一个公司的管理者的角度，如何去认识到所谓“已经发生的未来之事”，把公司的人力资源和物力投入上去，而放弃无效的或者是无法持续增长的领域。例如，在数码影象领域，日本的富士胶片比美国的柯达有更成功的转型。截止到2005年，传统的胶片业务收入只占到所有收入的6%，而它的三大主业:影像事业(包括传统和数码影像),信息事业(医疗系统、液晶材料、记录媒体)和文件事业(复印机、打印机).富士胶片和柯达在传统的消费胶片领域占主要的市场，可是在数码领域富士有更快的转型速度，全力进入数码影像市场。对于柯达，人们有更多情感上的认识。但是，现在已经发生的未来是已经进入了数码时代，柯达却无法全力转型。原因很简单，它是传统胶片领域唯一的巨人，并获取丰厚的利润，但当它发展数码产品，就会反过来侵占它自身传统胶片领域，而数码产品的竞争十分激烈，利润更少。在柯达内部有个巨大的战略分歧，导致它无法像它的竞争对手富士胶片坚决，快速的执行转型。

德鲁克日记第六篇让我们自己提出这样一个问题“假如我们从未做过这件事情，以我们现在的所知，会不会去做？柯达该如何去回答这个问题？答案非常清楚，放弃传统胶片的市场，全力进入数码影像领域。在三种情况下面，我们应该果断的放弃。柯达属于第一种，它的传统胶片产品“还有几年好日子”可过。但这样的产品和市场，常常需要耗费更多的心力（公司资源），并且束缚生产效率最高，最能干的人。第二种情况是如果公司的某个产品，或服务只有“沉没成本”（没有经营活动，也需要承担的成本），就应该放弃它。第三种情况，也是最应该放弃的一个理由，就是为了保存而保存。其实保留没有生命力的产品或服务，反而会使得处于成长期的产品或服务受到阻碍或忽略。